中台，则整合组建了“技术能力中心”和“数据与算法中心”，由方哲统一协调。这两个中心不再隶属于某个特定业务线，而是作为共享平台，向前台的各个解决方案部提供标准化的技术组件、成熟的算法模型、稳定的数据服务和区块链底层支持。他们需要的是技术沉淀、平台化和规模效应。

后台，则是财务、人力、法务等传统的职能支持部门，它们需要进行转型，从单纯的管控角色，转变为面向事业群的服务和赋能角色，提供更灵活、更贴近业务的政策和资源支持。

这套架构的核心思想，是“授权”与“协同”。前台小团队被赋予充分的决策权和资源调动权，能够快速响应市场变化；中台通过能力沉淀和共享，避免重复造轮子，提升整体技术效率和创新能力；后台则确保公司在高速奔跑中不失控，保障基业长青。

蓝图很美好，但落地过程却阻力重重。

最大的挑战来自于人心的惯性和利益的重新分配。

原技术部的一名资深架构师，被划归到“技术能力中心”，负责将“云山翠冠”项目中用到的联邦学习模块进行标准化、平台化封装，以支持其他解决方案部调用。他私下向方哲抱怨：“我觉得自己像个工具人，天天封装接口，离业务和客户越来越远，没有以前做项目那种攻克难关的成就感了。”

金融科技事业群的一位产品经理，看到公司资源明显向新成立的价值网络事业群倾斜，尤其是最顶尖的技术人才被优先配置过去，心里很不是滋味，在一次跨部门会议上忍不住发声：“我们现有的金融业务还在为公司贡献大部分现金流，难道就成了‘后妈养的’？创新很重要，但也不能饿死守成的儿子吧？”

甚至中台与前台之间也出现了摩擦。智慧农业解决方案部为了快速响应一个产区客户的紧急需求，希望技术能力中心能优先开发一个特定的数据清洗工具，但技术能力中心则坚持要按照既定的技术路线图和资源排期来，认为对方的需求打乱了他们的平台化节奏。

小主，

面对这些声音，陈默没有强行压制。他知道，组织变革的成功，三分靠设计，七分靠沟通和磨合。